Izaugsme, Vadīt | www.motify.lv, www.bigstockhpoto.com

Prasme jautāt. Kāpēc to vajadzētu apgūt?

Mēs, latvieši neesam naski jautātāji. Droši vien esat bijuši konferencēs, kad zālē iestājas neveikls klusums brīdī, kad moderators vai runātājs aicina uzdod jautājumus. Tā viss gluži nav, ka mēs nejautājam – jūs man iebildīsiet. Un es jums arī piekritīšu. Tikai jautājums, kā un ko mēs jautājam.

Visu savu mūžu esmu uzdevusi jautājumus no dažādām profesionālās dzīves pozīcijām – esmu bijusi pētniece, akadēmiska zinātniece un žurnāliste. Bet līdz nesenam laikam es tā īsti neaizdomājos, ko nozīmē jautājumi un ko – māksla uzdot jautājumus. Es nekad nebiju iedomājusies, cik lielā mērā jautāšana dod iespēju atrast inovāciju, atrisināt problēmu un iedrošināt kādu “piecelties” vai virzīties uz priekšu. Es sāku pievērst uzmanību, kā es jautāju, kā es nonāku līdz atbildēm, jā – arī kā es radu – rakstus, klientu problēmu risinājumus, un produktus. Tad es sāku interesēties, kā to dara tie, kas sasnieguši patiešām izcilus rezultātus. Vairums no viņiem atzīst, ka tur nav nekāda maģiska formula vai viena izskaidrojuma panākumiem. Bet, turpinot meklēt kādu panākumu kopsaucēju, viena lieta iezīmējas diezgan skaidri – daudzi no viņiem ir zinātkāri un lieliski jautātāji. Nu, piemēram, Einšteins pazemīgi ir teicis “Es nemaz neesmu tik gudrs, es tikai ilgāku laiku pavadu jautājot”. Vēl Einšteins –

“Ja man būtu jāatrisina kāda problēma, no kuras būtu atkarīga mana turpmākā dzīve, un, ja man tam būtu dota viena stunda laika, es 55 minūtes veltītu, atrodot īsto, būtisko jautājumu. Jo ja es zināšu īsto jautājumu, es varēšu problēmu atrisināt atlikušajās 5 minūtēs”.

Arī Voltēram ir ko teikt šajā sakarā- “Vērtē cilvēku pēc viņa jautājumiem, ne – pēc atbildēm”. Pavisam tieši to pasaka ķīniešu sakāmvārds “Tas, kurš uzdod jautājumu, iespējams, ir mulķis piecas minūtes. Tas, kurš neuzdod – paliek muļķis visu mūžu”. Un te vēl viens citāts “Lieli līderi uzdod lielus jautājumus, kas kādu iedvesmo sapņot vairāk, domāt vairāk, macīties vairāk, darīt vairāk un būt par kaut ko vairāk” (Džons Maksvels)

Neviens nejautā…

Mēs, latvieši neesam naski jautātāji. Droši vien esat bijuši konferencēs, kad zālē iestājas neveikls klusums brīdī, kad moderators vai runātājs aicina uzdod jautājumus. Protams, protams, tas nav nekāds rādītājs. Un mūsu mierinājumam derēs arī biznesa inovāciju līdera Kleitona Kristensena (Clayton Cristensen, Innovator’s Dillemma) novērojums, ka jautāšana daudziem biznesa līderiem šķiet neefektīva, jo svarīgāk ir darboties un rīkoties, pie tam vadītājiem vienkārši nepietiek laika uzdot jautājumus. Un daudzi, kam ir pilnvarojums pieņemt dažādus lēmumus, nejautā, jo uzskata, ka jautāšana var apdraudēt viņu karjeras vai tēlu.

Kā mēs jautājam

Tā viss gluži nav, ka mēs biznesa vidē nejautājam – jūs man iebildīsiet. Un es jums arī piekritīšu. Tikai jautājums, kā un ko mēs jautājam. Keith Yamashita, konsultants, kurš strādājis ar CocaCola, IMB u.c. saka, ka pēdējo 30 gadu efektivitātes periods biznesā ir novedis pie tā, ka spējam uzdod tikai mazos jautājumus tādus kā “Cik daudz?”; Cik ātri?” ; “Kā mēs varam ietaupīt vēl mazliet resursus, lai padarītu to vēl mazliet efektīvāku; kur mēs vēl varam nogriezt mūsu izmaksas?”. Mēs visi ilgākā vai lēnāk tempā, bet varam kļūt efektīvi pēc šīs griešanas, standartizēšanas un ātruma metodes. Un ko tad? Izrādās ar to nepietiek? Jaunās kompānijas, kas ienāk tirgū, ir citādas. Startapi jau pirmajā dienā sev jautā “Kāpēc pasaulei vajag vēl vienu uzņēmumu? Kāpēc vajag vēl vienu, piemēram, kosmētikas ražotāju?, Kāpēc kādam būtu jāienterēsējas par vēl vienu kosmētikas zīmolu garajā piedāvājumu rindā? Kā tieši mēs šajā pilnajā pasaulē varēsim tikt pamanīti? Kādu labumu mēs pienesīsim? Kāpēc pasaulei vajadzētu tieši mūsu piedāvājumu?”.

Zelta vērtie pārmaiņu jautājumi

Produkti nāk un iet, līderi nāk un iet, trendi nākt un iet, bet neskatoties uz to uzņēmumiem vajadzētu ik pa laikam atbildēt uz jautājumu “kas mēs patiesībā esam, kas ir mūsu būtība”. 2008. gadā, kad Facebook vēl tikai sāka audzēt muskuļus, viņu šodienas virzienu noteica viens jautājums “Kādā biznesā mēs būsim – abonēšanas vai reklāmas?”. Tas noteica biznesa modeli, kura izvēle izrādījās veiksmīga. Šādi atskurbinoši jautājumi būtu vajadzīgi daudziem uzņēmumiem. Nevienam nevajadzētu atļauties gulēt uz pagājušā gada lauriem vai paļauties uz zināšanām, kas viņiem ir šodien. Jo pārmaiņas ir iespaidīgas. Palūkosim kaut uz biznesa pasaules topiem, kas ir atnākuši un kas aizgājuši. Ja salīdzina Fortune 500 labākās pasaules kompānijas 1995. un 2016. gadā, sarakstā ir nomainījušies 312 uzņēmumi , katru gadu šajā sarakstā parādās vidēji 14,2 jauni vārdi. Salīdzinot ar iepriekšējo laika periodu starp 1955. un 1995. gadiem, katru gadu sarakstā ienāca 8 jaunas kompānijas. Tātad temps ir pieaudzis gandrīz divas reizes. Panāksimies vēl tuvāk. Tā salīdzinot 2006. gada Fortune 500 topu ar 2016 gadu, 2016. gada pirmajā desmitniekā ir palikušas vien trīs kompānijas. Analītiķi prognozē, ka, ņemot vērā tempu, kādā tirgū parādās jaunās veiksmīgās kompānijas, 2040. gada gandrīz visi Fortune saraksta vārdi būs pilnīgi jauni.

Biznesa guru Peters Drukers, “cilvēks, kurš izgudroja menedžmentu”, pusgadsimtu ir strādājis ar lielākajām pasaules kompānijām. Rezumējot savu pieredzi viņš ir teicis, ka viņa darbs nebija dot gatavas un pareizas atbildes vai risinājumus problēmām, bet gan, ka viņa lielākais trumpis bija neziņa un prasme uzdod jautājumus. “Atbildei jābūt jūsējai” – viņš teica.

Ja nu tomēr ….ar ko sākt

Google, veiksmīgākās inovācijas (gmail un google news) ir radušās, pateicoties uzņēmumā iedibinātajai politikai “20% laika” veltīt projektiem, kurus iniciē darbinieki, spēlējoties ar jautājiem Ja nu… un Kāpēc, Nu un tad? Pie tam nosacījums – jautāt ne ar tiešajiem darba pienākumiem saistīto jomu. Šo praksi ir aizņēmušies arī tādi uzņēmumi kā Linkedin, 3M, W.L. Gore.

Bailes izskatīties smieklīgam, laika trūkums, nav jautāšanas prasmes un neiedrošinoša korporatīvā kultūra – parasti ir kombinācija, kāpēc vadītāji nemēdz uzdot domāt ierosinošus jautājumus. Tomēr to visu var mainīt pamazām. Soli pa solim.

Lasi tālāk šeit

Izaugsme, Promo | Dagne Striķe, foto - www.bigstockphoto.com

Mācāmies mācīties pa jaunam

Laikā, kad ir pieejamas tādas tiešsaistes mācību vietnes kā Coursera, edX, Udemy un citas, domājams arī uzņēmumu dienas kārtībā vairs it kā nevajadzētu būt jautājumam: Vai e-apmācības ir nepieciešamas? Taču kā liecina CV-Online Latvia veiktais pētījumus, mazliet vairāk kā puse aptaujāto darba devēju (52%) atzīst, ka viņi atturas no digitālo risinājumu izmantošanas informācijas trūkuma dēļ. Tāpēc par un pret šo jautājumu diskutēja personālvadītāji SmartHR Latvija septembra cikla organizētajā seminārā: E-apmācības: Par/Pret.

Kur esam un ar ko sākt?

Apmācības digitālajā vidē ir nākotne, tāpēc, veiksmīgi apvienojot tradicionālās un e-apmācības, uzņēmums veic ilgtermiņa ieguldījumu darbiniekos – tātad uzņēmuma izaugsmē kopumā. Tas prasa elastīgumu un spēju pielāgoties no personālvadības speciālistu puses, jo iespējams tieši viņi būs celmlauži savā uzņēmumā, kuriem jāpārliecina vadību un darbiniekus par e-apmācību nepieciešamību un ieguvumiem. Lūk, pieredzējušu uzņēmumu padomi, kādi varētu pirmie soļi, uzsākot šo ceļu …

Atkārtojiet uzņēmuma stratēģiju un izveidojiet mācību plānu.

Kā uzsvēra Raivis Freimanis (INTEA) un Maija Dobele (BLEND consulting), paradoksāli, bet Latvijā lielai daļai uzņēmumu nav digitalizācijas plāna, taču e-apmācību ieviešana bez skaidra plāna nav iedomājama. Tāpat ir nepieciešams kliedēt mītus, kuri vedina domāt par darbinieku apmācībām kā vienreizēju vai kampaņveidīgu pasākumu. Gluži pretēji –apmācībām ir jākļūst par stratēģiski izvērtētu ikdienas sastāvdaļu. Tām ne tikai jāatbilst uzņēmuma vajadzībām un izvirzītajiem mērķiem, bet jāpiedāvā darbiniekiem ļoti saskaldītu informāciju, kura ir pieejama jebkurā laikā pēc pieprasījuma.

Saprotiet uzņēmuma vērtības.

Taču pirms digitalizācijas plāna apspriešanas un īstenošanas, uzņēmumam ir jāizdara vēl kāds mājas darbs. Proti, jātiek skaidrībā ar uzņēmuma vērtībām. Lai varētu šķist, ka par uzņēmuma vērtībām neko jaunu nevar pateikt, to nozīmīgumu un patieso būtību ir vērts atgādināt. Gan topošajiem, gan esošajiem vadītājam ir jāsaprot, ko darbinieki vēlās, un uzņēmumam jāatspoguļo tās vērtības, kuras par svarīgām uzskata tur strādājošie cilvēki. Electrum olimpiskā centra vadītāja Zane Grundiņa-Arāja dalījās savā pieredzes stāstā: e-apmācību projekts tika uzsākts, izzinot visu uzņēmuma darbībā iesaistīto pušu vērtības – sākot no tehniskā, beidzot ar administratīvo personālu. Šāds vērtību atlases un definēšanas process nodrošina, ka uzņēmums patiesi iemieso vērtības un darbinieki uzticas vadībai, kas ir ārkārtīgi svarīgs aspekts, ieviešot jaunus darba modeļus, tai skaitā, e-apmācību izskatā. Sekmīgi atrodot balansu starp tradicionālajām un e-apmācībām, kā arī cienot darbinieka laiku un nodrošinot drošības sajūtu un atbalstu, ir iespējams nodot ne tikai ar profesiju saistītu informāciju, bet arī stiprināt uzņēmuma vērtības.

Izvērtējiet darbinieku gatavību.

Vēl tikai domājot par e-apmācībām, vispirms ir jāizvērtē darbinieku digital readiness jeb digitālās prasmes un kompetences ar darbu saistītu pienākumu veikšanai. Ja uzņēmuma līdzšinējā darbība nav bijusi vērsta uz jaunāko tehnoloģiju ieviešanu uzdevumu organizēšanā un efektivitātes uzlabošanā, pirms e-apmācību ieviešanas uzmanība ir jāpievērš darbinieku funkcionālajām un uzvedības prasmēm digitālajā vidē un darbā ar online platformām. Tehniskās prasmes ir iemācāmas jebkuram, taču e-apmācību veiksmes stāstu būtībā rakstīs darbinieki, diendienā tiekot galā vai gluži otrādāk – apjūkot darbā ar digitālajiem risinājumiem..

Uzsāciet pamazām un analizējiet pirmos rezultātus.

Uzsākt digitālo apmācību ceļu var ar vienkāršām, bet obligātām apmācībām. Daļai darbinieku ļaujot mācīties, sekojot ierastajām metodēm, daļai – ļaujot izmēģināt jaunumus. Atgriezeniskā saites uzturēšana un darbinieka profesionālā snieguma analīze sniegs ieskatu plusos un mīnusos.

Ieviesiet digitālos risinājumus.

Ir vērts ieklausīties arī auditorkompānijas Deloitte 2017.gadā veiktajā pētījumā par tendencēm cilvēkresursu sfērā. Tas liecina, ka spēju pilnīgi koncentrēties un veltīt uzmanību tiešajiem darba pienākumiem ar pieaugošu spēku apgrūtina dažādi traucēkļi – sākot no ienākošajām ziņām e-pasta kastītē, beidzot ar runātīgiem kolēģiem un sociālo tīklu nebeidzamo vilinājumu. Cīņā par darbinieka uzmanību uzņēmumam ir jāspēj apiet traucēkļus – tas nozīmē fundamentālas apmācību koncepta izmaiņas. Darbinieku apmācībām ir jākļūst par ikdienas sastāvdaļu, ko veiksmīgi palīdz īstenot digitālie risinājumi (kurus Latvijā piedāvā ne mazums uzņēmumu). Micro learning jeb apmācības ar ļoti saskaldītu saturu, paredzētu apguvei mobilajās ierīcēs, ir iespēja dažas minūtes veltīt apmācībām jebkurā sev brīvā brīdī, kuras citādi nebūtu iespējams noorganizēt.

Paldies apr sadarbību:

Smart HR Vector-2

Izaugsme, Vadīt | Anta Praņēviča, foto - www.bigstockphoto.com

7 padomi, kā noturēt talantīgus darbiniekus

Līdz šim Latvijas darba tirgū darbinieku trūka IT jomā un inženierzinātnē, taču, kā liecina konsultāciju uzņēmuma Fontes Vadības konsultācijas veiktais pētījums, kurā aptaujāti 286 organizāciju pārstāvji, turpmāk darbinieku trūkumu pieredzēs arī citas nozares. 43% uzņēmumu šogad bija plānojuši palielināt darbinieku skaitu, taču ne visiem tas ir izdevies. Ieteikumus, kā būt sekmīgiem šajā jautājumā un ne tikai piesaistīt labākos darbiniekus, bet noturēt arī jau esošos, sniedz Fontes Pētījumu grupas vadītāja Anta Praņēviča.

 Rūpēties par darbinieka izaugsmi.

Šis faktors jo īpaši ir nozīmīgs tā saucamajai Y paaudzei (22-36 g.), kas nu jau veido gandrīz pusi no darba tirgus. Šīs paaudzes cilvēkiem ārkārtīgi būtiski ir just progresu un ik pēc 2 gadiem karjerā piedzīvot izaugsmi vai vismaz pārmaiņas. Salīdzinājumā – X paaudze (37- 56 g.) savā karjerā vēlas ko mainīt ik pēc 7 gadiem, savukārt visaktīvākā šajā ziņā ir Z paaudze (līdz 22 g.), kas jaunus izaicinājumus meklē katru gadu. Labs risinājums ir dažādi kursi, kuros darbinieki apgūst jaunas zināšanas, lai pēc tam spētu veikt jaunus pienākumus.

Tiesa gan, attiecībā uz šo darba devējam jāizvērtē katra darbinieka potenciāls un tam atbilstoši jāuztic jauni uzdevumi, lai nenobiedētu darbinieku ar strauji augošu darbu apjomu. Svarīgi piedāvāt iespēju pakāpties augstāk pa karjeras kāpnēm, taču tikpat nozīmīgi ir sekmēt darbinieka izaugsmi arī horizontāli. Ja nav iespējams nodrošināt amata paaugstinājumu, darbinieku var iesaistīt kādā jaunā, interesantā projektā. Lai gan viņš paliks tajā pašā līmenī, viņam būs jauni izaicinājumi un jauna pieredze. Šādā brīdī darbinieku būs jau daudz grūtāk pārvilināt strādāt citur. Šī ir globāla prakse – darbinieki tiek rotēti gan no valsts uz valsti, gan arī struktūrvienību un departamentu ietvaros.

 

Uzturēt regulāru komunikāciju ar darbinieku.

Darbinieka sajūtu noskaidrošana par esošo darba vietu, amata pienākumiem, attiecībām ar kolēģiem un vadītāju ir vēl viens nozīmīgs faktors viņa noturēšanā. Te iespējami dažādi formāti – var, piemēram, rīkot regulāras individuālas pārrunas. X paaudzei, piemēram, ar šāda veida pārrunām pietiks reizi gadā, bet Y paaudzei šāda aprunāšanās vai vienkārši apvaicāšanās būs nepieciešama katru mēnesi vai pat katru nedēļu. Savukārt Z paaudze tam labprātāk izmantos elektroniskos rīkus.

 

Maksāt adekvātu algu.

Tas gan nenozīmē maksāt virs tā atalgojuma līmeņa, kāds vidēji ir konkrētajai amata pozīcijai attiecīgajā nozarē. Tāpat katram uzņēmumam ir ļoti individuāla atalgojuma sistēma, un likumsakarīgi, ka uzņēmumi ar augstiem efektivitātes rādītājiem spēj nodrošināt labāk apmaksātus amatus. Tomēr ir vērts šim faktoram pievērst uzmanību, lai nepiedzīvotu situāciju, ka darbinieks sāk interesēties par attiecīgās pozīcijas atalgojumu citos uzņēmumus un, uzzinot, ka citur maksā vairāk, savā darbavietā jūtas nenovērtēts.

Interesēties par darbinieka spēcīgāko motivāciju.

Atbilstoši noskaidrotajam sarunās būs skaidrs, kas jāievēro attiecībā uz konkrēto darbinieku. Ja darbinieka primārā motivācija ir ģimene, tad skaidrs, ka šim darbiniekam nevajadzētu lūgt strādāt virsstundas. Ja kādam citam svarīgāka ir karjeras izaugsme, viņš būs tas, kurš gatavs strādāt līdz pat plkst. 22:00 vakarā.

Izmantot personīgu pieeju katram darbiniekam.

Piemēram, ja darba devējs redz, ka kolektīvā ir cilvēks, kam patīk un arī labi izdodas pārliecināt un aizraut jaunus klientus, skaidrs, ka šāda veida uzdevumi viņam arī jāuztic. Savukārt darbs ar esošajiem klientiem jākoncentrē tiem darbiniekiem, kas labāk jūtas, strādājot un komunicējot ar jau zināmiem klientiem. Attiecībā uz komunicēšanu – būs arī tādi darbinieki, kam vispār nepatīk un varbūt arī nepadodas zvanīt klientiem, tikties ar viņiem. Šādi darbinieki nereti daudz labprātāk veido tabulas, pārskatus, noformē dokumentus, raksta ziņas e-pastā utt. Svarīgi izveidot komandu, kurā katrs no šiem talantiem būtu pārstāvēts, lai katrs darbinieks savā lauciņā dotu maksimālu pievienoto vērtību un justos piepildīts.

Ļaut justies atbildīgam.

Šobrīd vērojams, ka darbiniekiem tiek dots arvien vairāk atbildības, ko darbinieki arī atzinīgi novērtē. Piemēram, nodaļas vadītājam uztic lielāku atbildību – viņš var noteikt algas darbiniekiem, raudzīties, vai nodaļa nes peļņu, vai zaudējumus utt. Principā, darboties kā atsevišķa biznesa vienība.

 

Iesaistīt darbinieku.

Komunicējot vērtības – ja uzņēmuma vērtības sakritīs ar darbinieka vērtībām, viņš jutīsies daudz vairāk piesaistīts tam. Misijas apziņa darbam, ko dara, ir liels motivators.

Dalīšanās peļņā liek darbiniekiem domāt par visa uzņēmuma kopējā labuma sasniegšanu, nevis tikai sava darba padarīšanu – sākot no tādiem sīkumiem, kā izslēgt gaismu aiz sevis un turpinot ar palīdzību starp struktūrvienībām, lai varētu efektīvāk sasniegt kopējos uzņēmuma mērķus. Augstākā līmeņa vadītājiem nereti piedāvā prēmijas piesaisti uzņēmuma akcijām.

 

Veiksmes atslēga ir spēcīga komanda

Ņemot vērā minētos aspektus, uzņēmums ne tikai kļūs pievilcīgāks potenciālo darbinieku acīs, bet arī palielinās jau esošo darbinieku lojalitāti un produktivitāti. Tas, protams, prasa laika, finansu un uzmanības ieguldījumu, tomēr rezultāts ir tā vērts, jo spēcīga un stabila komanda ir viens no būtiskākajiem elementiem, kas veido drošu pamatu veiksmīgai uzņēmuma tālākajai attīstībai.

 

Anta-Pranevica-foto-Aiga-Redmane-01[2]

Anta Pranevica, foto-Aiga Redmane

Izaugsme, Vadīt | Monday www.bigstockphoto.com

Kā 2017. gads ir izmainījis darba vidi?

Vai arī tu pamanīji, ka 2017. gadā kā darbinieki esam kļuvuši drosmīgāki, prasīgāki un mērķtiecīgāki? Vai arī tu sajuti, ka darba devējs šogad tevī vairāk ir ieklausījies, vai devis tev lielāku brīvību darbā? Tie ir tikai daži trendi vai drīzāk nospiedumi, ko varēsim ierakstīt 2017. gada pārskatā par darbiniekiem un darba vidi Latvijā. Vairāk par šiem trendiem uzzini Monday apkopojumā no sarunas ar personālvadības platfformas SmartHR/Latvia un uzņēmuma “Benefits Latvija” vadītāju Juri Zalānu.

Juris Zalāns Benefits

Darbinieki ir kļuvuši prasīgāki

Un tās ne tik daudz ir algas pieauguma ekspektācijas (protams, arī tās, bet tās jau ir katru gadu), cik šogad gaidas ir attiecībā pret darba kultūru un darba devēja attieksmi, pret telpām, pret ērtumu darba vietā. Darbinieki, it sevišķi jaunie cilvēki, kļuvuši prasīgāki tieši pret vizuālam lietām. Visi grib strādāt vizuāli skaistās un modernās darba vietās. Uzņēmumi, kas ir izveidojuši skaistus birojus, lepojas ar to un ar tiem reklamē sevi sociālajos tīklos. Cilvēkiem tās bildes patīk, un viņi padod tās tālāk. Varbūt tie ir tikai 100 uzņēmumi, bet ir sajūta, ka tā ir daudziem, ka tā ir norma, tā ir jābūt…. Un darbinieki to gaida no darba devēja.

Taču – kurš tad nezina – sociālajos tīklos ir tikai labais, nav kontrasta, nav tās īstās realitātes. Tā rodas arī tās lielās ekspektācijas – viņš redz, cik vienā uzņēmumā krēsls maksā, un viņš labāk grib strādāt pie tā uzņēmuma, kur krēsls maksā vairāk. Darbinieki ne vien sagaida vairāk labumus no nākamā darba devēja, bet arī prasa no esošajiem – “redz, tajā birojā darbinieki uz nedēļas nogali var dabūt mašīnu īrē par labu cenu, kāpēc mēs to nevaram…?”. Šis trends ir saistīts ar vēl vienu nozīmīgu aktualitāti, kas nostiprinās.

 

Ideālo darba vietu meklējot

Jaunā darbinieku paaudze ir it kā nepārtrauktos ideālās darba vietas meklējumos. Viņi cer, gaida un mēģina. Un tieši tāpēc viņi bieži var mainīt darba vietas. Jaunais darbinieks var uzsākt darbu jaunā vietā un jau nākamajā dienā meklēt citu vietu, jo kaut kas jau te neapmierina. Taču pirms pieteikties darbā viņš izvērtē darba devēju un uzņēmumu, kurā viņš varētu strādāt. Viņš ne vien apskatās, kāda izskatās potenciālā darba devēja mājas lapa, birojs un cilvēki, bet arī aktīvi meklē apstiprinājumu, tieši jautājot esošajiem darbiniekiem, vai šajā uzņēmumā ir interesanta ikdiena, kā tiek svinēti svētki, vai darbinieki tiek cienīti, un pat – vai uzņēmums ir sportisks, veselīgs vai personīgi izglītojošs. Vairāk viņi gaida to īsto piedāvājumu, nevis aktīvi piesakās. Drīzāk viņi meklē tās vietas, kur lietas notiek, iet uz pasākumiem, kur var satikt interesantus cilvēkus, kur idejas mutuļo, un tas rada sajūtas, ka viss ir iespējams. 

Ir drosme mēģināt…

Vēl viena lieta, kas manuprāt, tuvākajā nākotnē nozīmīgi ietekmēs darba tirgu un vidi, ir pārmaiņas darba ņēmēju mindsetā (uztverē). Cilvēki ir kļuvuši drosmīgāki, nebaidās riskēt. Protams, tas atkarīgs no reģiona, taču Rīgā un Pierīgā drošības aspekts ir kļuvis mazāk svarīgs. Jaunie cilvēki vairs negrib būt pilnas slodzes algoti darbinieki, viņi paši grib noteikt, kad, ar ko strādāt un galvenais – ko strādāt un kā darīt lietas. Viņi grib savas spējas un prasmes piedāvāt viņiem ērtā laikā un par iespējami lielāku samaksu. Un rodas vietnes un komūnas, kas viņus atbalsta šajā filozofijā. Un izrādās – ir kas viņus pērk. Viņi domāšanā un uzvedībā kļūst frīlanseri. Jaunā mindset filozofija uzdot jautājumu: “Un ja nu tev neizdosies! Kas var būt sliktākais, kas ar tevi notiks”? Un atbilde nenobaida! Cilvēki zina, ka, ja nu būs “galīgi auzās ar to frīlanseru darīšanu”, tad vienmēr varēs aiziet kaut ko pastrādāt. Un šo visiespējamības apziņu pastiprina neskaitamie darba sludinājumi. Ir sajūta “es varu sasisties, bet nevaru nosisties”, kad zemākais punkts joprojām ir samērā drošs. Es teiktu, ka pat ir pārdrošības sajūta, ko veicina ne tikai darba vietu pārpilnība, bet arī dažādi biznesa inkubatori, akseloratori, kur uzņēmīgs jauns cilvēks var sevi izmēģināt. Tā teikt – robežas ir vaļā, un cilvēki, kas ir tās pārkāpuši, saprot nekas bīstams nav noticis un var iet tālāk.

Augs produktivitāte

Te rodas jautājums, vai darba devēji ir gatavi algot frīlanseru? Arvien vairāk! It sevišķi, ja tas radošs darbs! Kopumā strādāšanai ar frīlanseriem, uzņēmumiem var būt vairāki ieguvumi. Viens – ir vieglāk noteikt termiņus un prasības, jo saistību līgums ar individuālo komersantu ir daudz striktāks nekā darba līgums. Otrs – uzņēmumi ir motivēti fokusēti noteikt, kas ir tas rezultāts, ko tas grib saņemt no katra darba darītāja. Trešais – darba devējs dabū produktīvākus darbiniekus. Uzņēmums var noalgot darbinieku uz 4 stundām un ļoti iespējams iegūt to pašu, ko maksājot par 8 stundām. To apliecina arī pētījumi, ka darbinieka astoņu stundu darba dienā produktīvais darbs ir kādas četras stundas. Tas nozīmē vēl vienu lielu trendu – pamazām rodas uzņēmēju domāšana un kultūra darba attiecībās. Uzņēmumi dod arvien lielāku atbildību un brīvību, piemēram, brīvību izvēlties darba laiku, bonusa paketi utt, arī saviem algotajiem darbiniekiem.

Datu un sistēmu jēga… kļūst ikdienišķa

Un kārstākais trends personālvadībā ir datu vadības sistēmu ieviešana. Tā kā pieaug darbinieku mainība, tad arvien vairāk darba personālvadītājam paņem administratīvās lietas – pieņemšanas, atlaišanas, komandējumi uttt. Ja personālvadītājs turpina nokrauties ar manuālām lietām, viņam neatliek laika cilvēkiem un ārējām lietām, ko uzlabot uzņēmumā. Un tas savukārt nozīmē – darbinieki ir neapmierināti, jo neviens viņiem nepievērš uzmanību. Īpaši tas attiecas uz jauno paaudzi, kas ir ļoti ir prasīga pret ērtumu. Ja nav ērtu un modernu sistēmu – piemēram, lai saņemtu atvaļinājumu vispirms jāiet pie personālvadības, tad pie sava vadītāja pēc paraksta, tad pie grāmatvedības…. darba devējs jau zaudē šos jaunos cilvēkus pirmajās darba dienās. Ja to visu uzņēmums var nodrošināt mobilajā telefonā – darbiniekam tas taupa laiku , ir vienkārši un patīkami.

Personālvadības sistēmu ieviešanā pašlaik aktīvākie ir vidējie un pat mazie uzņēmumi. Viņiem nav laika un nav naudas, lai algotu papildus cilvēkus jau tagad. Otrs – jo mazāks uzņēmums, jo sistēmu  ieviešana, protams, lētāka. Lielie ilgi domā. Viņiem ir nauda, un viņi var dabūt cilvēkus. Pagaidām.  Tāpēc mazie un vidējie uzņēmumi ilgtermiņā ir daudz vairāk gatavi nākotnei. Viņi būs ļoti konkurēstpējīgi, jo viņi meklē visātrāko un efektīvāko veidu, kā darīt lielas. Ko tas nozīmē pie viņiem strādājošiem darbiniekiem? Viņi būs ļoti konkurestpējīgi un iekārojami, jo viņi ir elastīgi, efektīvi un progresīvi. Jo – viņi meklē un ir gatavi radīt sev ērtumu, vienkāršību, laika ietaupījumu.

+

Monday.lv esam radījuši tev!

Ja tev tas patīk, pievienojies mūsu atbalstītājiem!