Izaugsme, Vadīt Vai nauda motivē darbiniekus? Un – cik ilgi? | Arta Biruma Avots bigstockphoto.com

Vai nauda motivē darbiniekus? Un – cik ilgi?

Kā personālvadības konsultante visbiežāk esmu aicināta dod padomus divās lietās. Pirmais – cik un kā maksāt, lai darbinieks būtu motivēts strādāt ar maksimālo atdevi. Un otrais – kā veidot prēmēšanas sistēmu.

Vadītāji bieži saka – darbinieki aiziet strādāt citur, jo tur labāk maksā. Kāpēc viņi tā rīkojas? Bieži vien arī darbinieki īstos iemeslus nemaz neapzinās vai arī ar saviem vadītājiem negrib to atklāti pārrunāt, jo vadītājs dažreiz prot runāt tikai ciparu valodā. Par īstajiem iemesliem, kāpēc cilvēki grib vai negrib strādāt, regulāri vajadzētu runāt pašiem vadītājiem – bet tam parasti nav laika.

Arta Biruma, foto no personīga arhīva

Protams, ka nauda ir ietekmīgs spēks. Nav šaubu, ka tā motivē. To var redzēt, palūkojoties apkārt. Cilvēki gadiem velkas uz darbu, ko ienīst, jo viņiem vajag apmaksāt savus rēķinus. Viņi uzņemas papildus pienākumus, kas rada lielu stresu, jo vēlas nopelnīt papildus naudu. Viņi pat sāk spēlēt azartspēles, dažkārt zaudējot visu, kas viņiem pieder – cerībā tikt pie lielā piķa.

Katram pēc padarītā

Samaksa par darba sniegumu ir plaši izplatīts koncepts vadītāju aprindās. Tas ir klasiskais burkāna un nūjas koncepts. Samaksa par katru vienību (ražošanā) –motivējošais elements acīmredzams: ja gribi vairāk naudas – radi vairāk vienību. Procenti no pārdotā – klasisks paraugs samaksai par pārdošanas vai mārketinga vadītāju sniegumu. Savukārt augstākās vadības līmenī samaksa par darba sniegumu rezultējas atkarībā no peļņas procentiem vai pat piešķirot papildus akcijas.

Ap 2000. gadu lielākajā daļā ASV kompāniju tika ieviesta atalgojuma sistēma, kuras sastāvdaļa ir mainīgā daļa, kas saistīta ar katra cilvēka individuālajiem darba rezultātiem. No vienas puses, tas ir loģiski, jo katrs par savu paveikto darbu grib saņemt atbilstošu un pēc iespējas labāku atalgojumu. No otras puses – vai tas ir paaugstinājis efektivitāti?

2004.gadā Hewit veiktais pētījums, kurā piedalījās 350 uzņēmumi, parādīja, ka 83% no šo kompāniju vadītājiem uzskata, ka darba samaksai atbilstoši darba izpildei ir minimāla pozitīva vai pat negatīva ietekme uz uzņēmuma rezultātu sasniegšanu. Labākajā gadījumā efektivitātes ieguvums nosedz tos izdevumus, kas saistīti ar šīs mainīgās atalgojuma daļas administrēšanu. Būtiskākie trūkumi šādai motivācijai – tas, ka uzņēmumiem ir ļoti grūti izvēlēties svarīgākos mērījumus, kas ilgtermiņā nodrošina darbinieku motivāciju. Bieži vien vadītāji, nosakot par mērķi izveidot mainīgu atalgojuma sistēmu, motivē darbiniekus uz cerētajai pilnīgi pretēju darbību. Piemēram, izvirzot kvalitātes uzlabošanu par uzņēmuma mērķi, prēmē darbiniekus par darbu nodošanu termiņos, bet ne par izcilu sniegumu. Vai arī, cerot uz ilgtermiņa attīstību, ilgtspēju, zīmola vērtīgumu, prēmē par tirgus daļas iekarojumiem.

 

Bezgalīgs naudas pieprasījums

Ja jūs domājat cilvēku motivēšanai izmantot monetāro atlīdzību un kontroli, ņemiet vērā dažas lietas.

Pirmkārt, naudas motivācija parasti darbojas tieši proporcionāli naudas tērēšanas ilgumam. Uzskata, ka algas palielinājums darbojas no 1-2 mēnešiem līdz maksimāli pusgadam.

Otrkārt, tiklīdz jūs sākat izmantot prēmējošo atalgojumu, lai motivētu un kontrolētu cilvēkus, vairs nav tik viegli to pārstāt darīt. Vēlamā uzvedība ir tikai tik ilgi, kamēr atlīdzība tiek saņemta. Dažreiz tas ir normāli, tomēr vairumā gadījumu mēs vēlētos, kaut attiecīgā uzvedība turpinātos arī pēc tam, kad par to vairs netiek maksāts. Ja darbs ir rutīnveida, labi plānojams, tad monetārā motivācija strādā perfekti, bet, ja darba uzdevumi nav paredzami un to izpildes termiņi un kvalitāte ir interpretējama, tad cilvēki bieži vien atrod veidus, kā saņemt vairāk, darot mazāk. Kas var nozīmēt – tā, par algu es atnākšu uz darbu, un, ja jūs man maksāsiet prēmijas, es padomāšu, kā sasniegt tos jūsu mērķus. Vai, piemēram, strādniekiem, kuriem sāk maksāt papildus par to, lai viņi saražotu vairāk, strauji pazeminās darba kvalitāte. Cilvēki spēj būt ļoti radoši, meklējot veidus, kā ātrāk tikt pie atalgojuma.

 

Kad nauda nogalina īsto, iekšējo motivāciju

Monetārai motivācijai ir vēl viens negatīvs aspekts – darbinieki tiek fokusēti uz naudu kā uz sava darba jēgu. Ir neskaitāmi pētījumi, kas liecina, ka cilvēki zaudē interesi par aktivitāti, ja viņiem par to sāk maksāt. Viņi to sāk uztvert kā instrumentu, lai saņemtu monetāru atlīdzību, līdz ar to viņi zaudē aizrautību un vitalitāti, kas viņiem reiz bija, darot šo konkrēto darbu. Varētu teikt, ka cilvēki sāk zaudēt kontaktu ar savu iekšējo būtību, tiklīdz viņus sāk kontrolēt monetārā atlīdzība. Secinājums no šiem pētījumiem bija skarbs – monetārā atlīdzība negatīvi ietekmē cilvēka personīgo pamatojumu un līdz ar to – viņu patieso vēlmi izkopt meistarību.

Un ir arī daudzi starptautiski pētījumi, kas parāda, ka monetārā motivācija var dominēt pār patieso. Tas bieži liecina tikai par to, ka cilvēks patiesībā ir pazaudējis sevi, savus talantus, neizmanto savu potenciālu. Man tā ir zīme, ka attiecīgajā darba vietā ir zema produktivitāte un vadītāji neprot vadīt savus darbiniekus.

 

Nākamajā rakstā – par to, kā vadītāji var radīt apstākļus, kuros cilvēki motivēs paši sevi.

 

One Komentārs

  1. Elvijs Akmentiņš
    15/11/2013 16:07 | Saite

    Ir pašsaprotami, ka cilvēks saņem samaksu par savu darbu, bet nauda nav motivātors ilgtermiņā.
    Māra Špicberga par naudu kā darbinieka motivatoru – http://www.youtube.com/watch?v=tmuKpZ-WKA0

Atstāj komentāru

Tavs e-pasts nebūs pieejams publiski.

Aizpildi kontaktinformāciju šeit:

You may use these HTML tags and attributes <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

+

Monday.lv esam radījuši tev!

Ja tev tas patīk, pievienojies mūsu atbalstītājiem!