Hard talk, Izaugsme, Vadīt www.bigstockphoto.com | Iluta Skruzkalne, Motify

Vadītāju augstprātības dažādās sejas?

Kurā brīdī, iekļūstot vadītāju rangā, es kļūšu augstprātīgs? Varbūt es to nepamanīšu? Vai es spēšu noturēties pretim, kad citi sāks mani slavēt, apbrīnot, klanīties, piešķirt īpašus labumus (kaut vai tikai labāko vietu telpā). Varbūt es sajutīšu varas garšu, kad citi ļaus man nolemt par viņu (darba?) dzīvēm, ļaus norādīt, ko darīt, ko domāt un kā ir pareizāk … Iespējams, mans gadījums būs citāds – man vajadzēs sevi pacelt augstāk, “uzskrūvēt savu pašapziņu”, lai iederētos augstajā līgā? Jo man vajadzēs konkurēt un cīnīties, jo priekšā, augšā un apakšā būs citi, kas gatavi mani iznīcināt. Pētām, kā mēs kļūstam augstprātīgi vadītāji, un kādas ir augstprātības sejas?

 

Kā rodas augstprātība?

Arvien skaļāk dzirdam runājam par jauno līderi, kurš ir empātisks un pazemīgs, spēj atzīt savas kļūdas un prot labāk deliģēt (jo atzīst, ka citi ir labāki kādā jomā). Taču izrādās, ka joprojām daudzi no mums strādā visu zinošu, varošu un augstprātīgu vadītāju vadītās komandās. Kāpēc? Mūsos dziļi  ir iesakņojušies stereotipi un pieņēmumi, ka biznesā ir mazliet kā karā – ja neesi gatavs cīnīties, tu nevari pastāvēt un uzvarēt. Un cīņas nav tikai jāizcīna ārpus uzņēmuma, bet arī iekšējā vidē. Un cīņām būs vajadzīgs pilnīgi cits prāta stāvoklis (mindset) nevis pazemība un pieticība.

Visbiežāk augstprātība rodas no vairāku nepārtrauktu panākumu ķēdes – vadītājs kāpj augstāk pa hierahiju, amatu un kompāniju nosaukumi kļūst arvien iespaidīgāki, pakļauto cilvēku skaits pieaug, lietas, kas apliecina vadītāja statusu, kļūst arvien spožākas… Augstprātība piezogas nemanāmi, kā pārākuma apziņa, attieksme un uzvedība. Ka esmu vislabākais, ne tikai labāks  par citiem. Ka esmu visvērtīgākais!

 

Trauslā līnija

Starp pašpārliecību un augstprātību ir netverama robeža. Kad vadītāji ir pašpārliecināti, viņi dziļi tic savai spējai mainīt pasauli. Pašpārliecība ir svarīga vadības prasme, un tā ir būtiska vadītāju panākumiem, jo ir motivējoša un iedvesmojoša citiem. Tā dod gatavību uzņemties riskus, kas nepieciešami, lai uzņēmumi radītu inovācijas un virzītu komandu caur izaicinājumiem.

Kad vadītājs kļūst augstprātīgas, viņš sagrauj vērtīgās attiecības ar citiem komandas biedriem. Darbiniekiem nav ne vēlēšanās, ne motivācijas sekot augstprātīgam vadītājam. Un pavisam bēdīgas ir situācijas, kad darbinieki priecājas (un pat veicina), kad augstprātīgie vadītāji cieš neveiksmes, pat ja tas nozīmē, ka arī komanda cieš.

 

Augstprātības “sejas”

Kad darbinieki, ar kuriem vadītājs ir strādājis ilgi kopā, sāk runāt: ”viņš ir ļoti mainījies ….  ar viņu nekas nav tā kā agrāk… viņam priekš mums vairs nav laika”,  tas ir signāls.

Pavērojiet, vai jūsu vadītājam nav kāda no šīm “augstprātības sejām”.

Augstprātīgs vadītājs sev apkārt rada daudzus “klonus”, jo savā komandā viņš izvēlas un atzīst tikai tos, kuri ir viņam līdzīgi (domās un darbos, iespējams, tikai ilūzijās). Viņš virza tikai tā dēvētos “jā” cilvēkus (kuri vienmēr viņam piekrīt). Jo, kad citi piekrīt, viņi tiek uzskatīti par gudriem, pieredzējušiem un labi izglītotiem. Savukārt tos, kuri uzdrošinās izaicināt vai apšauba vadītāja pareizību, viņš noniecina, pazemina, pamazina.

Augstprātīgs vadītājs zina, kā un ko darīt. Viņš runā vairāk kā pārējie. Viņš neprot klausīties, viņš pārtrauc runātāju pusvārdā, lai pateiktu savu svarīgo sakāmo. Viņa sapulces biežāk ir viena aktiera teātris.

Viņa (pieredze) metodes ir strādājušas un sevi pierādījušas. Tās tikai jāatkārto! Viņš mēdz izcelt savus panākumus un savus vadītos projektus, savus titulus, un statusa apliecinājumus. Viņam taču ir vislabākā pieredze, un viņš ir sistēmā tik augstu ticis. Viņš taču ir tā vērts!

 

Un ja nu kaut kur rodas neveiksme, kļūdas, tad vainīgs ir kāds cits. Ap viņu veidojas tāda kā attaisnojumu kultūra – tiek meklēti vainīgie, neviens neuzņemas atbildību, protams, viņš arī – nē.

Jā, dažreiz viņš meklē izaicinājumus, lai pārbaudītu sevi, vai vecās pieejas strādā. Un uzsāk arvien riskantākus vai vairākus lielus darījumus/projektus vienlaikus. Viņš ir aizņemts un pieprasīts. Viņam nav laika! Viņam apkārt arvien pieaug stress, jo viņš uzņemas par daudz un grib visu paveikt ātrāk (kā citi). Komandu viņš nevis iesaista, bet “dzen uz priekšu”. Taču viņš mēģina norobežoties no stresa, ko izjūt komanda, kas apkalpo viņa mērķus un ambīcijas … . Kad kāds ar viņu runā, viņš, nepaceļot acis, turpina savus multidarbus, tādējādi norādot, cik maznozīmīgs un neredzams tas “kāds” ir. Viņš kļūst uz sevi centrēts, pašabsorbējošs. Viņš nejautā padomus, viedokļus, idejas vai jautājumus. Viņš kļūst izolēts. Viņa  pieņēmumi par viņa spējām sāk kļūt atšķirīgi no realitātes.

Dažkārt viņam izdodas noturēties ilgi, pat lielās krīzēs. Bet, ja viņš krīt, tad parauj daudzus sev līdzi.

Lai mums tiek ideālie vadītāji, kas koncentrējas uz darbu, nevis uz sevi. Arī viņi tiecas pēc panākumiem  – viņi ir ambiciozi – bet, kad panākumi atnāk, viņi ir pazemīgi … Viņi jūtas laimīgi, nevis visu vareni.  Vai mūsu vadītājiem pietiks drosmes būt pazemīgiem un laimīgiem vadītājiem? Vai viņi spēs izmantot otro un trešo iespēju kļūt par labāku vadītāju!

Noskaties filmas, kas ilustrē augstprātīgu līderu ceļojumu:

 

The Wizard of Lies

 

The Wolf of Walstreet

 

Too big to fail

 

Margin call

Atstāj komentāru

Tavs e-pasts nebūs pieejams publiski.

Aizpildi kontaktinformāciju šeit:

You may use these HTML tags and attributes <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

+

Monday.lv esam radījuši tev!

Ja tev tas patīk, pievienojies mūsu atbalstītājiem!