Izaugsme, Vadīt Pārmaiņu vēji uzņēmumos | Redaktors Avots bigstockphoto.com

Pārmaiņu vēji uzņēmumos

Pārmaiņas sākas ar drosmi pateikt – te būs finišs un te būs jauns sākums. Pārmaiņu arhitekte Anita Gaile dalās pieredzē par to, kad uzņēmumiem vajadzīgas pārmaiņas un kas kopīgs Parex un Liepājas metalurgam – vēl bez tā, ka valdība glāba abus uzņēmumus.

Anita Gaile piedalījusies vairāku uzņēmumu pārmaiņu vadības procesos – lielākie no tiem banka Citadele, airBaltic, fotografijas autore – Agnese Aljena

Pārmaiņu signāli

Tipiskās situācijas, kad uzņēmumos ir nepieciešama pārmaiņu vadība, ir -stratēģiju maiņa, resursu optimizācija un štatu samazināšana, uzņēmumu apvienošana un pārņemšana. Šobrīd uzņēmumiem aktuālāka kļūst stratēģiju maiņa – kad pa vecam vairs nevari un par to, kā būs pa jaunam, vēl nav pilnīgas pārliecības. Tas šobrīd notiek ar Aldari. Pirmie signāli šajā uzņēmumā droši vien bija vēl pirms zaudējumiem gada pārskatos. Tās, piemēram, varēja būt patērētāju un klientu apmierinātības aptaujas. Problēmu signāli uzņēmumos var būt arī atteikšanās no savām vērtībām – kvalitātes, klientu apkalpošanas standartu pazeminājums, kas notiek ar vadības ziņu. Sak, mēs tagad pievērsim acis uz to, ka mēs kā valsts uzņēmums optimizējam nodokļus ārzonā… Vai arī, lai iespītētu valstij, nevedīsim no Briseles augsta līmeņa valsts amatpersonas – kā tas bija airBaltic gadījumā. Savukārt tagad daudzi uzņēmumi nenovērtē interneta ietekmi – kā tas varētu izmainīt, piemēram, uzņēmumu klientu apkalpošanas struktūras.

 Kad pārmaiņas ir tik grūtas

Mana pieredze liecina, ka visgrūtāk pārmaiņas uzņēmumos notiek divos gadījumos. Pirmais – kad vadītājs vai īpašnieks nav laikus redzējis un reaģējis uz ārējām jeb tirgus radītām pārmaiņām. Un otrs – kad uzņēmumā ir spēcīgi iesakņojusies tā dēvētā hierarhiskā kultūra.

Pirmajā gadījumā pārmaiņas attiecas uz stratēģisko līmeni. Tu neredzi pārmaiņu signālus vai izliecies, ka šīs pārmaiņas tevi neskars. Piemēram, kad tirgū parādījās pirmie mobilie telefoni ar skārienjūtīgo ekrānu, toreizējais Nokia vadītājs paziņoja, ka tam nav nākotnes, un Nokia tādus neražos. Ja tu neieraugi vai nepieņem pārmaiņas ar pirmo vilni, pēc tam pielāgoties ir daudz sāpīgāk. Tomēr labāk vēlu nekā nekad – no tirgus biežāk pazūd tie uzņēmumi, kas nav mēģinājuši mainīties vispār nekā tie uzņēmumi, kurus pārmaiņas ir salauzušas.

Otrajā gadījumā pārmaiņas vadīt un ieviest ir apgrūtinoši, ja darbinieki tām pretojas un/vai nespēj pielāgoties jaunām prasībām. Ļoti grūti pārmaiņas nāca bankā Citadele, kas pārņēma Parex bankas lietas un personālu. Vairums šajā bankā bija strādājuši kopš 1994. gada. Uzņēmuma struktūra, sistēma un kultūra līdz sabrukuma brīdim lielās līnijās nebija mainījusies. Šādos uzņēmumos ir stabilitāte un komforts – no darbiniekiem netiek prasīts vairāk, kā tikai labi izpildīt darbu un pavēles, algas nekad netiek aizkavētas un dzimšanas dienas atzīmētas. Tikai nav atbildības, iesaistījuma un iniciatīvas.

Šādu uzņēmumu vadītāji ir labi organizētāji, koordinētāji un efektivitātes eksperti, kuru mērķis ir netraucēt rutinēto kārtību. Tas nav slikti, taču tikai līdz mirklim, kad kaut kas mainās fundamentāli – viņi nespēj paši mainīties līdzi, viņi paši kļūst par bremzi. Šīs sistēmas dalībnieki nav raduši mācīties – jo, kad tu mācies, tu visu laiku atsakies no iepriekšējiem pieņēmumiem un esi atvērts jauniem.

Gan Parex bankas, gan Liepājas Metalurga, gan arī vēl citu līdzīgu lielo uzņēmumu gadījumā īpašnieku radītā uzņēmumu kultūra ir mantojums no padomju sistēmas, kuru vienīgo viņi savulaik bija apguvuši, un ilgu laiku tā arī labi funkcionēja. Vēl abi uzņēmumi, iespējams, piedzīvoja tā dēvēto…

Blind spot efekts

Tipiska ir situācija, kad uzņēmumu īpašnieki ir pieraduši strādāt, riskējot pēc viena modeļa. Viņiem iestājās psiholoģijā tā dēvētais blind spot efekts, kad neviens spogulis tavā automašīnā nerāda briesmas, bet, lai zinātu, kas notiek spoguļa nepārredzamās vietās, ir jāpagriež galva. Viņi visbiežāk nepagriež galvu, uzskatot – ja jau līdz šim ir veicies, gan jau arī šoreiz. Vai arī noklusē problēmas, cerot, ka gan jau izspruksim. Biznesa vadībā tas ir tas aklais punkts – aizdomas, ka kaut kas nav labi, bet ko tu nevari atzīt.

Otra situācija – bieži vien vadītāji, kam uzticēta uzņēmuma vadība, bailēs zaudēt savu varu, amatu, neiniciē pārmaiņu procesu savlaicīgi. Situāciju var aprakstīt apmērām tā – no sākuma patiešām tu neredzi tos signālus, tad redzi, bet ignorē, tad pasmejies par citiem, vēl pēc tam pretojies, un tad tu sāc atpalikt. Un tad tu esi jau zaudējis – tirgus daļas, amatu… vai visu.

Kad ir vērts mainīt vadītāju

Sākoties pārmaiņām – vienalga, uzņēmuma iniciētām vai dzīves noteiktām, mums var būt dažādas reaģēšanas stratēģijas. Varam paļauties uz haosa teoriju un cerēt, ka sistēma pati sevi sakārtos. Tikai jāatceras – jo standartizētāka un smagnējāka ir sistēma, jo lielāka inerce vadīs uzņēmumu. Var uzdot pārmaiņas realizēt esošajiem vadītājiem un var uzaicināt profesionālu pārmaiņu  vadītāju, kas bezkaislīgi veic restrukturizāciju. Ko izvēlēties?

Viens no svarīgākajiem pārmaiņu priekšnoteikumiem ir vadītāja ticība, patiess iesaistījums un atbildības uzņemšanās. Ja vadītājs ilgu laiku ir vadījis uzņēmumu vienā kultūrvidē, viņš/viņa, iespējams, nejutīsies komfortabli jaunajā situācijā, viņam varētu būt grūti noticēt jaunajām vērtībām, mainīties pašam un būt pārmaiņu karognesējam.

Tāpēc, ja pārmaiņas ir radikālas, vai ja nepieciešams ātrs rezultāts, priekšroku parasti dod pieaicinātam pieredzējušam pārmaiņu vadītājam. Jaunajam vadītājam nebūs bail zaudēt savu seju un autoritāti. Turklāt – ja tu visu laiku esi strādājis vienā virzienā un pēkšņi tev jāsāk demonstrēt pilnīgi citas vērtības, cilvēki, kas ar tevi strādājuši, var nesaprast tevi un nenoticēt tev.

Otrs – jaunam vadītājam nebūs standartizētu un bremzējošu pieņēmumu, viņam arī nav bail zaudēt varu vai kļūdīties jo viņš šeit ir tieši tādēļ – salauztu veco un iestumtu jauno kārtību.

Par to, kā vadīt pārmaiņas, nākamajā rakstā

One Trackback

  • […] pacietība, izturība un – pats galvenais – darbinieku atbalsts. Jau rakstījām par pārmaiņu tendencēm un signāliem uzņēmumos; šoreiz par to, kā veiksmīgi iesaistīt darbiniekus pārmaiņu vadībā. Stāsta […]

Atstāj komentāru

Tavs e-pasts nebūs pieejams publiski.

Aizpildi kontaktinformāciju šeit:

You may use these HTML tags and attributes <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

+

Monday.lv esam radījuši tev!

Ja tev tas patīk, pievienojies mūsu atbalstītājiem!