Izaugsme, Vadīt Kā “pārdot” pārmaiņu ideju | Monday, www.bigstock.com

Kā “pārdot” pārmaiņu ideju

pārdot pārmaiņas uzņēmumā un kā izvairīties no kārdinājuma uzņemties pārmaiņu vadību tikai atalgojuma dēļ – par to Monday saruna ar Zviedrijā, Vācijā, Šveicē, Anglijā praktizējošu stratēģiju un līderības kouču Thomas Bothe, grāmatas Create Trust in Your Leadership autoru. Šobrīd Thomas Bothe vada Leadership Communication treniņus augstākā līmeņa vadītājiem arī Latvijā.

 

–       Kādas pārmaiņas pašlaik notiek lielos uzņēmumos?

–       Esmu ievērojis, ka uzņēmumiem ar katru gadu ir arvien grūtāk atrast ārējus stimulus, lai motivētu svarīgākos darbiniekus. Darbinieku motivācijai vairums uzņēmumu līdz šim izmantoja ārējus, nevis iekšējus pamudinājumus — burkānu vai pātagu. Tātad ir vai nu bailes, vai balva. Taču beidzamajos gados veiktajos motivācijas pētījumos secināts, ka darbiniekus nedrīkst uztvert kā piekabi, kuru var pārvietot un vilkt uz priekšu, bet viņi drīzāk uzskatāmi par lokomotīvēm. Un stāsts līdz ar to ir par iekšējo motivāciju. Tas nozīmē, ka vieglāk ir rosināt darbinieku kaut ko darīt, ja viņš būs nevis pasīvs līdzgaitnieks, bet gan dzinējspēks, — spēks, kas pats veido situāciju. Pēdējos 40 gados vadība ar saviem darbiniekiem runāja kā ar pasažieriem, līdz ar to darbinieki savukārt mēdza domāt: kurp viņi mani vedīs? Būtu svarīgi šo pieeju mainīt un runāt ar darbiniekiem tā, it kā viņi paši būtu šoferi, kuri ir atbildīgi un pietiekami profesionāli, lai saskatītu virzienu un pieņemtu lēmumus.

–       Kā uzņēmums to var panākt?

–       Neviens cilvēks visā pasaulē nevēlas visu mūžu pavadīt astoņas stundas dienā, darot kaut ko tādu, kas notrulina viņa smadzenes un nerosina apgūt kaut ko jaunu. Tāpēc vajadzētu mudināt, lai darbinieki paši sev uzdod šo jautājumu — kāpēc es šeit strādāju? Un tad lai izvēlas — vai nu ieņem šofera vietu attiecībā uz savu amata pienākumu, vai arī dara kaut ko citu. Jums jāvaicā saviem darbiniekiem — vai jūs gribat būt šeit? Un vai ir gatavi uzņemties atbildību par savu izvēli.

–       Tomēr jāņem vērā, ka daudzviet cilvēki baidās pazaudēt darbu. Līdz ar to, iespējams, viņi nav gatavi uzņemties atbildību par šo izvēli.

–       Tā ir atkarība no garantētas algas katru mēnesi! Šī ērtības sajūta mēdz iemidzināt un vienlaikus mudina tērēt naudu kā mēnessērdzīgajam – jo nākammēnes atkal būs! Taču šādam komfortam ir sava cena – diennaktī ir tikai 24 stundas, un, ja astoņas no tām jūs pavadāt, darot kaut ko tādu, kas jums nepatīk, tas var kļūt par smagu nastu.

Protams, ja esat jauns un pāris gadus strādājat, piemēram, McDonald, lai apgūtu amatu, saprastu sistēmu un galu galā uzsāktu patstāvīgu uzņēmējdarbību, tad viss ir lieliski. Taču, ja jūs visu savu dzīvi darāt to, kas jums nesagādā prieku, tikai tāpēc, lai pirktu lietas, kuras jums patiesībā nemaz nav vajadzīgas, un lai atstātu iespaidu uz cilvēkiem, kuri jums ir vienaldzīgi — tam var būt graujoša ietekme uz jums, jūsu personību un veselību. Ja mēs apzināmies šādu maksu, palielinās vēlme mainīties un kļūt par šoferi.

–       Ar ko sākt?

–        Mazāk skatīties televizoru, vairāk mācīties, sākt uzlabot tās savas prasmes, kuras ir svarīgas! Pakāpeniski sākt dzīvot tādu dzīvi, kādu vēlaties. Un es domāju, ka līderiem būtu jāmudina cilvēki sākt šīs iekšējās pārmaiņas — jāliek darbiniekiem domāt, vai darbs, ko viņi dara, viņiem nozīmē ko vairāk par kārtējo mēnešalgu. Agrāk vai vēlāk jūs panāksiet, ka arvien vairāk cilvēku vēlēsies palikt uzņēmumā ne tikai samaksas dēļ.

–       Vai varat minēt kādu piemēru no savas pieredzes?

–       Es sadarbojos ar kādu Zviedrijas uzņēmumu, kas specializējas lielgabarīta iekārtu remontēšanā un apkopē. Uzņēmums darbojās, bet bija iestrēdzis — jau ilgāku laiku neprogresēja un ienākumi mazinājās. Uzņēmumā strādāja izcili augstas kvalifikācijas inženieri, taču vairums šo inženieru nebija raduši komunicēt ar citiem cilvēkiem.

Izpētot, ko vēlas klienti, sapratām, ka šiem tehniskajiem cilvēkiem jānodarbojas ne vien ar tehnisko iekārtu labošanu – viņiem jālabo arī klienti. Tas ir iespējams tikai tad, ja inženieri apgūst jaunu prasmju kopumu – viņiem bija jāiemācās kontrolēt un izprast emocijas.

Mēs vispirms runājām ar darbiniekiem — viņiem bija jāsaprot, vai viņi grib iesaistīties pārmaiņās, mainīties, mācīties un vai jaunais darba modelis saskanēs ar viņu iekšējo es. Ja darbinieks neizvēlējās šo jauno ceļu, nekāds sods nesekoja — viņi saņēma ļoti jaukas ieteikuma vēstules citam darbam. Savukārt inženieri, kuri deva priekšroku pārmaiņām, kļuva par vēl vērtīgākiem darbiniekiem – pēc apmācībām viņi atklāja, ka tādā veidā viņi var labāk izpildīt arī tehniskos uzdevumus.

Ieguvumi? Pirmkārt, tehnika tika salabota ātrāk. Otrkārt, klientiem bija sajūta, ka viņi tiek apkalpoti augstvērtīgāk. Treškārt, inženieri varēja izmantot priekšrocības, lai noslēgtu gada pakalpojumu līgumu par ražošanas pārtraukumu novēršanu nākotnē. Ceturtkārt, inženieru izstrādātā neatkarīgā dokumentācija palielināja rūpniecības tehnikas vērtību otrreizējā tirgū.

Tas bija iespējams tāpēc, ka inženieriem tika JAUTĀTS, vai viņi grib mainīties, viņi NOLĒMA mainīties un tādēļ arī GRIBĒJA mācīties kaut ko tādu, kas ir tālu ārpus viņu sākotnējās komforta zonas robežām.

–       Ja vadītājs ienāk jaunā uzņēmumā, kurā akcionāri grib ieviest izmaiņas, bet uzņēmuma kultūra ir ļoti tradicionāla un pretojas pārmaiņām – kā jūs ieteiktu rīkoties šādā situācijā?

–       Es ar viņu gribētu parunāt, pirms cilvēks vispār pieņem šo izaicinājumu. Es jautātu – cik lielā mērā šādu izvēli ietekmē atalgojums un cik lielā mērā — tas, ka patiešām vēlaties darīt šo darbu. Ja šķiet, ka izvēli vairāk nosaka atalgojums, es teiktu, ka jūs neesat gatavs šim amatam. Vēl vairāk – tas uz jums atstās kaitīgu ietekmi.

Lai izvairītos no tā, ka nauda kļūtu par nepārvaramu kārdinājumu darīt patiesībā netīkamu darbu, es iesaku pakāpeniski veidot uzkrājumus, kurus es nosauktu – Pie velna naudu. Tas varētu būt pat vēl svarīgāk nekā dzīvības apdrošināšana vai citi uzkrājumi, lai grūtā situācijā jūs varētu pateikt “nē” kādam finansiāli kārdinošam, bet jums nepiemērotam darba piedāvājumam.

Taču, ja tomēr esat pieņēmis izaicinājumu, jums, pirmkārt, jāizstrādā ne vien plāns, bet arī stratēģija. Stratēģija pasaka, kā izturēties situācijās, kad ir radušies šķēršļi un nākas adaptēties jauniem apstākļiem. Izmantojiet entuziasmu — esiet pozitīvi skeptiski un vērojiet, vai tam, ko darāt, ir gaidītie rezultāti; ja nav, — pielāgojiet, mainiet! Neturpiniet vienkārši steigties uz priekšu cerībā, ka galu galā viss pats no sevis nokārtosies.

Vadītāji bieži darbojas saskaņā ar plānu, kas ir saistīts ar atalgojumu. Taču atkarība no atalgojuma var radīt situāciju, ka tiek pildīts plāns, nevis vērota reālā attīstība. Neļaujieties maldinošai ilūzijai, ka jūsu atalgojums ir atgriezeniskā saikne! Tas padara jūs intelektuāli slinku un attālina no realitātes un faktiskajām problēmām.

Viens no patiesajiem izaicinājumiem ir tas, kā pārmaiņas PĀRDOT, nevis uzspiest. Ja jūs pārdodat pārmaiņas, jūs varat izmantot visu enerģiju un pieredzi, kas ir pieejama uzņēmumā. Ja jūs to nedarāt, viss darbojas pret jums.

2 Komentāri

  1. Janis
    21/03/2014 17:46 | Saite

    Lieliski ieskice sodienas moderno vadibas stilu! Ja sadi spetu vadit valsts strukturvienibas… cik progresejosi mes butu?!

  2. Nikola
    18/03/2014 07:30 | Saite

    Labprāt vēlētos sev līderības kouču Thomas Bothe 🙂

Atstāj komentāru

Tavs e-pasts nebūs pieejams publiski.

Aizpildi kontaktinformāciju šeit:

You may use these HTML tags and attributes <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

+

Monday.lv esam radījuši tev!

Ja tev tas patīk, pievienojies mūsu atbalstītājiem!